Семь факторов эффективного коучинга в компании

Каждая организация является уникальной системой, со своей корпоративной культурой, установленными правилами и особенностями коммуникаций, связями с другими компаниями. У компании есть определенное влияние на рынок, в большей или меньшей степени, место в рейтинге среди компаний этого сегмента и многое другое. Чем больше вы знаете о компании и ее особенностях, тем проще будет понять цели компании и предложить оптимальное решение.

Безусловно, фундаментом для работы коуча является Этический кодекс. Как конкретно это будет отражаться на работе с компанией? Приведу примеры.

Четко договариваемся с заказчиком, какие типы запросов коуч может брать на коуч-сессию. Возможно, заказчик хочет, чтобы коуч работал только с запросами, связанными с рабочей деятельностью сотрудника. В этом случае, такое условие коуч проговаривает с клиентом до начала коуч-сессий.

Иногда заказчик готов к тому, чтобы его сотрудники брали на коуч-сессии любые запросы, так как ему важно, чтобы сотрудник находился в гармонии, балансе, равновесии, понимая, что это позволяет вырасти и рабочей эффективности сотрудника. При этом коуч замечает любые конфликты или потенциальные конфликты интересов, которые могут пойти не во благо компании, обсуждает такие ситуации с клиентом и отстраняется от них. Это могут быть запросы клиента на поиск новой работы за рамками компании, намеренное желание причинить вред компании или конкретному сотруднику и т.п.

Другой пример — соблюдение конфиденциальности. Для внешнего коуча это обязательства не только в отношении клиента, но и в отношении компании. Важно помнить о том, что без согласия заказчика коуч не может упоминать название компании среди своих клиентов, не может использовать полученную информацию в своих целях и разглашать ее кому-либо, включая сотрудников компании. Такой информации бывает много, когда в организации ведется оценка эффективности коучинга. Кроме того, при длительной работе с компанией коуч начинает владеть самой разной негласной информацией.

Соблюдение конфиденциальности в отношении коучИ подразумевает передачу заказчику только той информации, о которой была договоренность на трехсторонней встрече. Если заказчик хочет узнать больше о коуч-сессиях, то я отправляю его непосредственно к коучИ, который чаще всего сам с легкостью делится с руководителем этой информацией.

В эти взаимоотношения я как коуч не включаюсь, но этот момент важно обговорить еще на первой трехсторонней встрече.

На мой взгляд, к теме соблюдения этики также относится предупреждение о рисках, которые могут сопровождать проект: это риск того, что после коучинга сотрудник может уйти из компании по разным причинам. Например, он осознал, что его ценности не совпадают с ценностями компании, или он решил сделать то, о чем давно мечтал. Ведь вера человека в себя после коучинга повышается, и он может решиться на важные поступки.

Также предупреждение о том, что контракт с сотрудником может и не состояться по причине трехсторонней недоговоренности.

Важно между всеми сторонами достигнуть ясности следующих моментов: 

1. Цель
2. Критерии результата
3. Согласованное видение заказчика и его команды на проект и ожидаемые изменения
4. Понимание коучинга и его особенностей, отличий от других методов работы
5. Связь результата проекта с финансовыми показателями компании
6. Стоимость услуг по проекту
7. Внутренние затраты заказчика, связанные с проектом 

А также ясные договоренности по всем организационным вопросам, ключевыми из которых будут:

• Целевая аудитория проекта 
• Количество сессий на одного участника
• Число участников
• Продолжительность сессий
• Сроки проведения коуч-сессий
• Формы и периодичность отчетности
• Логистика в сборе данных (кто собирает, какие сроки, кому предоставляется).
• Будет ли проводиться и на каком уровне оценка коучинга. 
• Правила проведения сессий: опоздания, переносы, отмены, оплата сессии в случае отмены сессии или неявки клиента, личные встречи или онлайн и т.п.

Это важный момент. Необходимость получить новый опыт, изменения, не всегда вызывают положительные реакции. Поэтому компании важно на этапе подготовки к проекту внести ясность для сотрудников: что такое коучинг, чем отличается от других методов, цель проекта, ожидаемые результаты в целом для компании, как будет происходить процесс, какая отчетность будет предоставляться по каждому участнику проекта, что требуется от участников, пояснение, почему в проекте участвует именно эта категория сотрудников и т.п.

Желательно, чтобы участие сотрудников в проекте было по желанию. Если проект массовый, то обычно для коучинга выбирают наиболее перспективных руководителей с потенциалом роста.

Второй момент в подготовке – это предоставление возможности выбора коуча. Это может быть выбор коуча по резюме; возможность провести демо-сессии с 2-3-мя коучами для выбора коуча; познакомиться с коучами, участвующими в проекте на организационной встрече, чтобы выбрать. И иметь возможность поменять коуча при необходимости.

В отличие от индивидуального коучинга, где контракт заключается непосредственно с клиентом, в бизнес-формате в заключении контракта обычно принимает участие заказчик или представитель заказчика. Поэтому на коуч-сессии по заключению контракта важно получить согласие двух сторон на работу с конкретной целью в контракте: от клиента и заказчика (чаще всего это непосредственный руководитель). Важно, чтобы цель устраивала обе стороны, была понятной, имела критерии результата.

Возможно, такая коуч-сессия для нашего коучИ и его руководителя будет новым опытом в их коммуникациях, так как определение единой цели для развития коучИ требует честности от них обоих. Руководителю, возможно, придется говорить о тех зонах, где коучИ необходимо улучшение, а коучИ – высказать свою позицию.

Здесь коучу требуется проявить свой профессионализм, если что-то пойдет не так, например, стороны не смогут между собой договориться. Причины могут быть разные: они по-разному видят цель; сотрудник не согласен с той зоной, которую считает нужным развивать его руководитель; у сотрудника нет потребности в изменениях, он не замотивирован. 

Коучу важно помочь сторонам договориться в определении единой цели, и при этом допускать тот факт, что контракт может и не состояться.

По окончании встречи коуч фиксирует: цель контракта, критерии результата, как измеряется прогресс. Можно предложить руководителю дополнительные встречи на троих для обсуждения прогресса.

Следует помнить о том, что внешний коуч работает не только на отдельного клиента, но на компанию в целом. Поэтому важно связывать цели клиента с целями компании.

Как решение той или иной задачи клиента отразится на результатах компании? Как развитие собственных навыков, качеств, soft-skills клиента повлияет на развитие компании, команды и т.п.? Важно, чтобы клиент видел, как его вклад отражается на компании в целом, и свои возможности развития в компании. Это всегда тонкий момент, ведь не только компания является определенной системой, но и сам клиент.

Случается так, что согласившись на контракт, клиент четко осознает ценность контракта для компании, но не осознает ценность для себя. Только осознав эту ценность, он получает колоссальную внутреннюю мотивацию для работы в контракте. И чтобы клиент осознал, зачем лично ему двигаться к этой цели, важно помнить о целостности клиента, уважать его право жить не только целями компании, право жить в балансе, заботиться о близких, о своем здоровье и т.п. Также важно дать ему право выбрать, на каком уровне он хочет решить свою задачу: на уровне навыков, знаний, компетенций или глубокой собственной трансформации. Тогда он сам находит ресурс для себя и связывает это с целями компании.

Изменение отдельных сотрудников, руководителей влечет за собой и изменения на уровне компании в целом. Сотрудник, прошедший коучинг, возвращается в свою обычную среду с вопросами: «Кто я теперь в этой компании? Какова моя новая роль? Какова моя дальнейшая стратегия?».

До этого он искал ответы на свои вопросы при поддержке коуча, далее ищет их сам, получив навыки осознанности на коуч-сессиях. И его изменения не закончились с окончанием коуч-сессий. Он приобрел понимание себя, познал собственную силу и, возможно, находится в процессе дальнейшей трансформации. В поддержку такому развивающемуся сотруднику может быть составление плана индивидуального развития на шесть месяцев, что позволит ему четко видеть свои дальнейшие шаги в развитии.

Также важно, чтобы компания сама соответствовала тем изменениям, которые она хочет видеть в сотруднике, и чтобы эти изменения были ценны для компании. Одним из примеров повышения ценности изменений может быть метод, предложенный Маршаллом Голдсмитом, известным бизнес-экспертом и консультантом лучших топ-менеджеров мира «Интервью с ключевыми сотрудниками и/или стейкхолдерами».

Интервью берется у нескольких сотрудников (3-5 человек), которых выбирает коучИ, при этом сам он на интервью не присутствует. Сотрудники (это могут быть вышестоящие руководители, люди из команды коучИ или руководители равных по статусу подразделений) дают ему обратную связь: «Как, по их мнению, ему развиваться в выбранном направлении?».

Важно, чтобы обратная связь была конструктивной и развивающей, чтобы она не давала оценку прошлым действиям коучИ, а была нацелена на будущее. Затем коуч передает эти рекомендации коучИ. Такое интервью проводится 2-3 раза, чтобы коучИ мог увидеть свои изменения глазами авторитетных для него людей. Таким образом, ценность этих изменений становится ценностью для компании.

Также по завершении коуч-сессий важна гибкость самого заказчика в возможности горизонтального или вертикального перемещения сотрудников в компании для повышения их эффективности, дальнейшего развития или просто создания комфортных условий для работы. Это может быть перевод в другое подразделение, повышение должности, дополнительная материальная мотивация, направление на обучение и т.п.