Коучинг по-русски или чего на самом деле хотят топ-менеджеры

существовал. Я сама проходила курс по коучингу в начале нулевых в компании Coca-Cola (TCCC). Но мне тот курс так и не дал четкого понимания, что же такое коучинг и как пользоваться этим инструментом. Чего же достиг коучинг в России по прошествии этих 15 лет?

Чтобы ответить на этот вопрос, мной было инициировано количественное исследование в рамках International Coaching Community (ICC), проведенное летом 2015 года, в котором приняли участие 90 топ-менеджеров самых разных отечественных компаний, преимущественно базирующихся в Москве.

Из 90 топ-менеджеров 86 прекрасно осведомлены о существовании коучинга, при этом половина топ-менеджеров сказали, что изучали ранее этот предмет на тренингах или курсах. А понимают они его в большинстве случаев (54 управленца) как психологическое бизнес-консультирование, наставничество или бизнес-консалтинг.

Это говорит о том, что даже после курсов и тренингов неверное восприятие и толкование коучинга ставит серьезные барьеры для понимания как пользы, так и смысла использования его для современного российского бизнеса.

Когда вы достигли позиции топ-менеджера, вы уже на вершине успеха! Возникает вопрос: для чего состоявшемуся и успешному руководителюнужно психологическое бизнес-консультирование, консалтинг или наставничество, если у него и так достаточно своего опыта и нет серьезных психологических проблем? Коучинг вовсе не является наказанием или индикатором ваших слабых сторон. Вы обратились к коучу —это признак вашей управленческой зрелости и внутренней осознанности.

Но опыт в этой сфере у компаний разный, поэтому важно понимать разницу между коучем, психологом, консультантом и наставником (а то по ошибке или незнанию можно попасть и не к тому специалисту). Рассмотрим принципиальные различия между ними.

Наглядно это показывает схема, предложенная в 2004 году Стефаном Фарли и Крисом Стаутом:

Я часто сталкиваюсь с тем, что после первой сессии многие управленцы искренне удивляются тому, что я не учила, не давала советы, а только задавала вопросы. Первое ожидание от коуча —получить совет. Итак:

Коуч работает с ментальным и личностным ростом клиента. Задавая открытые вопросы, помогает клиенту сфокусироваться на достижении цели, учитывая все ключевые критерии, риски и экологию (системный анализ факторов). Коуч не дает прямых советов, не предлагает решения, не уходит вопросами в прошлое, не делится опытом. Коуч стимулирует мыслительный процесс клиента для достижения будущего успеха, помогая расстаться с ненужными привычками, убеждениями, барьерами, сомнениями — и в конечном счете достичь цели или желаемого результата.

Психолог работает с ментальным здоровьем клиента. Задает вопросы, чтобы выяснить первопричины проблемы, которые часто что-то связывает с прошлым. Психологи не работают с личностным ростом, формированием целей или же их достижением. Скорее — они помогают клиенту решить его текущую проблему, дают рекомендации и при необходимости направляют к психиатру, а тот уже выписывает медикаменты. Клиент использует рекомендацию психолога как руководство к действию.

Консультант работает с задачами, для решения которых у клиента не хватает ресурсов или компетенций, или же нужен свежий взгляд на стратегию или бизнес-процессы. Консультант собирает информацию и предлагает системное решение, на основе которого клиент действует в дальнейшем. 

Наставник (Mentor) делится опытом и знаниями с теми, у кого их недостаточно, чтобы достичь более высокого результата. Наставник может использовать инструменты коучинга, чтобы стимулировать клиента к действию и выработке уже своего опыта. Но с клиентом в этом случае необходима договоренность о том, что отдельные встречи будут проводиться именно в наставническом стиле.

Вернемся к результатам нашего исследования. 

Получается, что за последние 15 лет имеющаяся в России коуч-среда пока не сумела сформировать четкого понимания и однозначного толкования коучинга у российского топ-менеджера. 

Что же важно для сегодняшнего руководителя при выборе коуча? Самые
важные критерии, которые российские управленцы (54 топ-менеджера из 90) поставили в первую тройку: опыт работы в бизнесе, доверие и понимание какая будет польза.

И такой критерий, как возврат на инвестиции (ROI), по важности занимает почетное четвертое место. Иными словами, топ-менеджеры хотят, чтобы у коуча был серьезный опыт работы в реальном бизнесе. Также нашим топам нужно понимать, какую пользу коучинг может принести их конкретному предприятию и на уровне возврата на инвестиции (ROI). 

Исследование показывает, что для подавляющего большинства российских управленцев ни стоимость услуг коуча, ни рекомендации коллег не являются ключевыми (получили самые низкие оценки). Это подтверждает, что «цена вопроса» коучинга для организаций сводится напрямую к пользе и ценности его для бизнеса. 

И наконец, более половины топов (49 человек из 90) хотят узнать о коучинге больше и открыты к работе с коучем, чтобы понять, что это может изменить и улучшить для бизнеса. 

На западе бизнес-коучингу более 30 лет, но тем не менее он продолжает свое интенсивное развитие. По статистике, 95% компаний в Северной Америке и Великобритании используют коучинг как мощный инструмент для работы с бизнес-лидерами и их командами. Коучинг в западных организациях воспринимается как непременное условие развития своих сотрудников. Там коучинг предназначен для тех, кто имеет высокий потенциал, а вовсе не для неудачников. 

В своих следующих блогах я буду рассказывать о том, как понять нужен ли вообще вашей организации коуч, какие задачи можно решить с его помощью и как это работает. И вернусь к обсуждению того, как в российской и западной бизнес-среде происходит процесс развития этого направления