Что такое хорошо и что такое плохо

Например, когда в здании находится 10 человек, каждый из которых уникален, и надо выводить их из здания по-одному, при этом вероятность выжить тех, кто останутся последними близка к нулю. Или история про барона и баронессу, которая изменяет мужу и погибает от рук маньяка, хотя могла бы выжить, если бы её подруга и любовник согласились ей помочь. И группе предлагается определить, кто виноват в этой ситуации.

В рабочих буднях руководители и команды не часто, но тоже периодически сталкиваются с необходимостью принятия решений, которые находятся в такой эфемерной области, как вопросы этики, где нет правильного ответа на вопрос: «что такое хорошо и что такое плохо».

Например, когда надо сократить 10/20/30% сотрудников, и стоит выбор, кого именно сократить: молодого, но потенциального сотрудника, опытного профессионала, но немного перегоревшего, или женщину, которая содержит всю свою семью, но не является сильным профессионалом в своей области? Или что делать, когда сотрудник записывает на телефон разговор со своим руководителем и отправляет запись этого разговора вышестоящему руководителю, объясняя тем самым, почему он не может работать с этим руководителем. Или когда кто-то из команды узнает, что один из членов команды курит травку (или что-то потяжелее) и делает это на работе или «берёт откаты» от клиентов/поставщиков/провайдеров. Или когда муж, работая в компании на должности, связанной с закупочной деятельностью, отдаёт заказы на поставку продукции компании своей жены. Или когда один из сотрудников издает настолько неприятный запах, что другие просто не могут работать с ним в одном помещении.

Часто вопросы этики не поднимаются до возникновения определённого прецедента и это хорошая возможность задать вопрос на уровне команды, а может быть и на уровне компании: «Это для нас ОК или нет?».

Если вопросы этики не обсуждаются в команде открыто, то они или обсуждаются в кулуарах и курилках, или сотрудники со временем приходят к выводам, что неэтическое поведение — это норма. Сотрудники перестают задавать вопросы, что правильно, а что не правильно, и не задумываются о всех возможных последствиях своего поведения или принимаемых решений.

Командный коучинг может помочь команде и руководителю запустить разговор о том, что хорошо, а что плохо, что приемлемо, а что нет для данной команды, и найти решения в ситуациях, где нет правильного ответа, и любое принятое решение имеет свои последствия, или где налицо серьезный конфликт интересов нескольких сторон.

Гуру командного коучинга, профессор Дэвид Клаттербак (David Clutterbuck) предлагает шесть шагов для выстраивания этического диалога в команде.

1. Формулировка проблемы

• На кого это влияет, как и почему? 
• Какова природа конфликта интересов? 
• Каковы конкретные личностные, организационные и/или общественные ценности?
  

В примере с записью разговора сотрудника с руководителем ситуация влияет на самого сотрудника, его непосредственного руководителя, его вышестоящего руководителя, а также руководителя смежного подразделения, куда, предположим, этот сотрудник хотел бы перейти. Здесь хорошо бы прояснить, что почувствовал каждый из участников в этой ситуации, и какие именно ценности всех участников сторон были затронуты.

2. Прояснение контекста

• Кто участвует, прямо или косвенно?
• Это новый вопрос или старый в новом обличье?
• Каковы ваши конкретные и общие обязанности?
• С кем уже проводились консультации?
• С кем нужно консультироваться по этому вопросу?
• Существует ли соответствующий кодекс поведения или руководящий принцип в компании?
• Каков общий этический климат в команде/компании?

В предыдущем примере можно прояснить, что делал этот сотрудник раньше, разговаривал со своим руководителем об этом, обращался ли в HR или в комитет по этике (если такой в компании есть).

3. Анализ последствий

• Какие риски присутствуют (безопасность, финансы, репутация)?
• Какие прецеденты могут быть установлены этим решением?
• Каким будет воздействие, если бы это было сделано в гораздо большем масштабе?
• Будут ли отличаться последствия, если это сделано открыто и публично или в частном порядке?

Если предположить, что возможность записать любой разговор в компании есть у каждого сотрудника, и все знают, что разговоры могут быть записаны, то что тогда изменится для каждого, для команды и для компании в целом?

А если посмотреть на шаг вперёд? Возможно, в ближайшем будущем это будет вполне обычным делом. Ведь уже сейчас ведётся запись разговоров сотрудников колл-центров и клиентов, и обе стороны об этом знают.

4. Какие другие мнения/перспективы могут иметь значение

• Что вы возможно избегаете признать?
• Кто может стать серьёзным вызовом для вашего мышления?
• Как вы можете заставить других людей чувствовать себя более комфортно, чтобы высказаться?
• Искренне ли мы слушали и искали несогласные взгляды?

Если посмотреть с точки зрения сотрудника, то он выбрал наиболее лучший из возможных для него способов донести до руководства свою боль. Готов ли руководитель признать, что он погорячился, и вести диалог с этим сотрудником в более конструктивной манере? Готов ли руководитель смежного подразделения взять к себе сотрудника, зная, что и его разговор может быть записан?

5. Баланс аргументов

• Что беспристрастный советник посчитал бы справедливым?
• Какие приоритеты мы должны применять в отношении противоречащих друг другу целей и ценностей?
• Каковы зоны нашей «этической приемлемости», и что лежит вне их?

Если я, как руководитель буду знать, что любой мой разговор может быть записан и прослушан, то что я буду делать по-другому? Как изменится моё отношение к сотрудникам? Смогу ли я им также доверять?

6. Окончательная проверка

• Какие предубеждения вы можете применять при принятии решений, даже не осознавая?
• Насколько вы честны сами с собой? 
• Вы действительно считаете, что это правильно делать?
• Если бы мы посвятили этому вопросу больше времени, пришли бы мы к другому мнению или нет?

Мы выросли в культуре, где «стучать друг на друга западло». С другой стороны, в ряде случаев мы видим, что кто-то из коллег поступает неправильно и это может иметь плохие последствия для нашей команды или компании в целом.

Существует две логики принятия сложных с этической точки зрения решений:

1. Логика последствий: какое направление действий принесёт лучший результат?
2. Логика уместности: что бы сделал такой человек, как я, в этой ситуации?

Использование обоих подходов приведет к более сбалансированным решениям с точки зрения этики.

Командный коучинг помогает начать командам вести глубокие и честные разговоры о том, что действительно важно для них, о самоощущении себя внутри команды, чтобы каждый смог чувствовать себя не только функцией, но и человеком со своими ценностями и принципами.

Источник: www.teampracticum.com